坏账很少是「突然」发生的
企业主说起坏账，常用「突然」这个词。但把过程复盘一遍，几乎都能找到提前半年的信号：付款从准时变成拖三天、对接人开始不接电话、采购量突然放大、要求改账期从 60 天到 90 天。
应收账款管理的本质，不是催收技巧，而是在每一个节点设置一道会响的闸。
闸一：签约前的信用评估
不需要复杂的评分模型，三个动作就够：查工商与司法公开信息（涉诉、被执行、经营异常）、要一份近半年的银行流水或对账单、问两家同行对他的付款口碑。
三项里任何一项有硬伤，就不要给长账期。给新客户的第一单，账期宁短不长 —— 60 天改 30 天，客户不会因此跑掉；但一旦形成 90 天的惯例，后面很难收回。
闸二：合同里的三个硬条款
- 明确的付款触发条件：写「验收合格后 30 日内付款」，不要写「货到付款」——「货到」谁签收、签收单算不算，都是争议点。
- 逾期违约金：按日万分之几约定，金额不必高，但要写。它是催收时的谈判依据。
- 所有权保留或加速到期：约定逾期超过一定天数，全部未到期账款视为到期。这一条在诉讼时非常有用。
很多中小企业的合同是从网上下载的模板，这三条恰好都没有。改合同成本极低，收益极高。
闸三：交付即确认
对账单不能等到月底才做。发货当天就把送货单、验收单、发票信息整理齐，一周内和客户对一次。争议越早发现越好处理，拖三个月之后，客户自己都记不清了。
实操上，最有效的是把对账周期从月改成周。某家做设备配件的企业改完之后，平均回款天数从 71 天降到 52 天，没有动用任何催收手段。
闸四：分级催收，节点前置
不要等到逾期才开始催。设四个节点，各自动作：
- 到期前 15 天：友好提醒，确认开票与付款流程是否顺畅。
- 到期日：确认款项是否已安排。
- 逾期 7 天：书面催告，暂停新单发货。
- 逾期 30 天：升级到负责人层级，启动法务评估。
第 3 条最关键 —— 逾期就停发货。这条规则要写进制度并由财务执行，不能让销售单独决定「再放一批货他会付的」。几乎所有大额坏账，都发生在「又放了一批货」之后。
闸五：把账期当成有价格的资源
账期不是免费的。按年化 6% 的资金成本，90 天账期相当于让出 1.5% 的价格；如果企业的实际资金成本更高（比如靠民间借贷周转），让出的可能是 3% 以上。
所以报价时应该给两个价：账期价与现结价，价差 2%–3%。客户要账期，就按账期价走。这一步做完，很多「必须给账期」的客户会主动选择现结。
一张月度表，盯住三件事
每月做一张应收账款账龄表，只看三个数：逾期金额占比、逾期 60 天以上金额、前五大欠款客户。这三个数任何一个在恶化，就说明闸门有一道没关上。找到是哪一道，比催收有效得多。