SKU 是怎么长出来的
几乎没有企业会主动决定「我要做 200 个 SKU」。它们是长出来的：客户要一个特殊规格，做；展会要一款新外观，做；销售说竞品有这个颜色，做。三年之后，仓库里躺着 200 个 SKU，其中 40 个撑起 85% 的营收。
代价不只是库存。每个 SKU 都带来换模时间、备料复杂度、质检项目、报价单维护、售后备件 —— 这些成本不会出现在任何一张报表上，但它们真实吃掉了利润。
第一步：按「金额」和「频次」双维度分类
很多企业只按金额做 ABC，结果把「金额小但每月都出货」的稳定款误判为 C 类。建议双维度：
- A 类：累计营收前 70%，且月出货频次 ≥ 4 次。
- B 类：累计营收 70%–90%，有一定频次。
- C 类：累计营收后 10%，或年出货 < 6 次。
- D 类（特殊）：营收小但毛利极高，或战略客户专用，单独标记，不参与通用规则。
这套分类做完，通常会看到：A 类 30–40 个，B 类 40–60 个，C 类能有上百个，D 类一般不超过 10 个。
第二步：C 类不是全砍，先分三种命运
一刀切砍掉 C 类会得罪客户，也会砍掉未来的 A 类。给每个 C 类 SKU 判一个命运：
- 涨价保留：有稳定需求、只是价格定低了。直接提价 15%–30%，或者设最小起订量。客户接受就留，不接受自然淘汰。
- 合并：和某个 A/B 类只差颜色、包装、非关键尺寸的，合并成一个标准款 + 选配项。这一步通常能砍掉三分之一。
- 退出：两年出货 < 6 次、无战略客户绑定的，给客户一个明确的替代方案后停产，库存让利清掉。
经验上，200 个 SKU 按这三条处理，留下来的通常在 70–90 个之间，营收几乎不受影响。
第三步：砍完之后，产能要重新排
这一步最容易被跳过。SKU 减少后，换模次数下降、批量变大，理论上效率会提升，但如果排产逻辑没变，提升不会自己发生。
要做的调整：把 A 类做成「连续生产 + 安全库存」，把 B 类改成「定期集中生产」（比如每两周排一次），C 类改成「接单生产」。三种节奏分开，换模时间可以从每天 5 次降到每周 3 次。
第四步：定价跟着结构走
瘦身之后，定价策略要同步调整，否则砍掉的复杂度会以另一种形式回来：
- A 类：走量，价格贴近市场，靠规模和复购赚钱。
- B 类：正常毛利，重点是交期稳定。
- 非标与急单：明确加价规则（比如 +20% 加急费、低于起订量 +30%），不要临场谈。
- D 类：可以定高毛利，因为替代性低。
把这几条写进报价单，销售就不需要每次都来问「这个能不能便宜点」。
效果怎么衡量
不要只看营收。SKU 瘦身后 3–6 个月，重点看四个数：库存周转天数、换模次数/周、准时交付率、人均产值。四个数里通常有三个会明显改善，营收可能短期微降然后回升 —— 这个波动是正常的，不要因为第一个月营收降了就撤回。