一个常见现象
某家做定制家具的企业，去年营收增长 26%，净利润反而下降 4%。老板第一反应是「客户压价太狠」。我们把订单拉出来一算，发现问题不在价格：涨价其实成功了，平均售价涨了 5.8%；但定制单的平均改单次数从 1.4 次升到 2.9 次，每次改单要重新出图、重新排产、重新进料。
这就是单位经济模型的意义 —— 它把「一单到底赚不赚钱」拆到可验证的量上，而不是停在毛利率这个汇总数字上。
算式本身很简单
单件贡献 = 单价 − 直接材料 − 直接人工 − 变动制造费用 − 履约成本
前面四项大多数企业都算得出，出问题的是最后一项「履约成本」。它至少包括：
- 改单与返工的工时（乘以含社保的小时成本，不要只算工资）
- 打样、验厂、送检的一次性投入摊到多少单上
- 运输与安装（很多设备类企业的安装成本被计在管理费用里，其实它是变动成本）
- 销售提成与平台佣金（按单计，不能归到固定费用）
- 售后与质量赔付的准备金（按历史比例计提，不要等发生才计）
把履约成本补齐之后，很多「毛利 28%」的产品会掉到 12% 以下，而另一些「毛利 15%」的标准品反而能到 18%。这个反转一出现，产品结构该怎么调就很清楚了。
用「分钟毛利」做横比
不同产品单价差别大，用毛利率横比会失真。更实用的指标是：
分钟毛利 = 单件贡献 ÷ 该产品占用的关键工序工时（分钟）
它衡量的是「你厂里最稀缺的那台设备、那批人，每小时能挤出多少钱」。某家精密加工企业算完之后发现，一款单价高 3 倍的异形件，分钟毛利只有标准件的 62% —— 因为它占用了最贵的五轴机 4 小时。结论是：异形件不涨价就不该接，或者干脆外协。
把固定成本摊到该摊的地方
上面的算式只到「贡献」，还没覆盖固定成本。第二步要判断：这款产品到底有没有在养厂。
方法是按产能占用分摊固定成本（折旧、厂房租金、管理人员薪酬），而不是按营收分摊。按营收分摊会让高价低量的产品看起来很赚，按产能分摊才看得出谁才是真的在养厂。
某家注塑企业做完这一步，发现占总营收 34% 的一款老产品，分摊后是亏的 —— 它占用了一台大机的全部产能，但因为单价低，一直被视为「基本盘」。这一类结论往往最难接受，也最有价值。
算完要动三件事
- 定价：分钟毛利低于全厂平均 70% 的产品，重新报价或设最小起订量。
- 排产：把高分钟毛利的单优先排到瓶颈设备，不要按接单顺序排。
- 结构：连续两个季度贡献为负且看不到改善的产品，做减法。
多久算一次
建议每季度算一次，用最近三个月的数据。年度算一次太粗，会掩盖季节性与订单结构的变化；每月算一次对多数中小企业来说太重，容易被放弃。
这套模型真正的价值不是算出某个精确数字，而是让「该涨价还是该砍掉」这类争论，回到同一张表上讨论。